31.10.2011

СТАТЬЯ В "ПЕРМСКОЙ ТРИБУНЕ"

Андрей Козеев рассказал, как он создавал охранный рынок Пермского края

Группа компаний «Цербер» в течение 20 лет удерживает лидирующие позиции на рынке. Рецепт успеха - использование новых технологий во всем, включая управление персоналом.

Андрей Денисенко

Охранное предприятие, созданное Андреем Козеевым в 1992 году, стало одним из основателей рынка безопасности Пермского края. За почти 20 лет этот бизнес вырос до статуса «группы компаний» и по-прежнему лидирует на рынке. За счет чего стало возможным это лидерство, какие подводные камни пришлось преодолеть и как Андрей Козеев лечил болезни роста - рассказал он сам в интервью «ПТ».

- Почему вы решили заняться именно охранным бизнесом?

- Это было, с одной стороны, закономерное решение. С другой стороны - помогло стечение обстоятельств. Я закончил высшее военное командное училище МВД СССР. Основная воинская специализация - борьба с ДРГ и ДРФ (диверсионно-разведывательными группами и формированиями) противника в условиях Сибири и Дальнего Востока. То есть охранять и защищать меня обучили профессионально. А когда вернулся в гражданскую жизнь, работал военруком в техникуме на Гайве. Однажды пришли знакомые, попросили организовать охрану их компании. Так появилось охранное предприятие «Мастер», которое стало прародителем группы компаний «Цербер». Это был 1992 год.

- В то время охранный бизнес, надо полагать, не был самым безопасным занятием?

- Он был сложным занятием. В то время государство не очень понимало, куда двигаться. И силовые структуры тоже. Все менялось ежедневно, в экономике хаос, в жизни тоже. Очень многие силовики остались в буквальном смысле «на улице». В то же время бизнес развивался, у людей появлялась собственность, а эту собственность нужно было защищать. Так что спрос на охранные услуги появился. Проблема в том, что опыта работы в этой отрасли не было. В армии учат тому, как уничтожить противника. В милиции - как поймать и задержать преступника. А охранник не должен уничтожать или задерживать - он должен охранять. Это совсем другой подход. Технологий в то время тоже не было. Я по 2-3 месяца не ночевал дома, первый раз отпуск себе смог позволить через 5 лет после начала работы.

- За счет чего удалось в то время удержаться на рынке?

- Нас всегда отличал подход к работе. Для меня лично деньги не являются самоцелью. Главное - хорошо делать свою работу, и получать от нее удовольствие, тогда деньги появятся естественным путем. Такое же мировоззрение я стараюсь привить сотрудникам. Свою первую квартиру я купил в 39 лет (начал работать директором в 27). До этого жил на съемных. Однажды был случай, когда за два дня сменил две квартиры - так получилось. Зарплату получал тоже долгое время «по остаточному принципу». То есть сначала зарплата подчиненным, потом оплачивали все расходы, а потом уже себе. Получал меньше многих своих сотрудников.

- Можете вспомнить самые сложные задачи, которые пришлось решать в этом бизнесе?

- Одним из таких объектом был парк имени Горького. За него в то время, не хотело браться ни одно охранное агентство. В то время атмосфера в парке была, прямо скажем, не очень приятная - постоянные сборища наркоманов, хулиганов, убийства. Мы около месяца наводили там порядок, вымотались так, что ноги не носили. Второй сложный объект - Областная клиническая больница. Это была технически очень сложная задача - громадная территория, 800 больных, 1500 человек персонала, около 2000 посетителей, почти 4000 студентов - в день! Вся эта человеческая масса мигрирует по всей территории. И в эту толпу замешиваются воры, грабители, прочий криминал. Не редкостью были случаи, когда в хирургию привозили очередного «подстреленного», и врачам приходилось оперировать под стволами пистолетов - «смотри, как следует лечи!». Долго искали решение. Я уже был готов отказаться от этой работы, но решение всё-таки пришло. Мы подошли к решению этих задач системно. Во-первых, разработали подробный план - какие входы и выходы надо оставить под охраной, какие закрыть совсем, где поставить камеры, в какое время пустить патрули и т.д. Во-вторых, пришлось пообщаться с некоторыми людьми в городе, чтобы с территории больницы исчезли цыгане и мелкий криминал. Система заработала.

- Что в охранном бизнесе больше влияет на результат - персонал или технологии?

- Я бы сказал, что важны оба фактора. В 1996 году мы впервые опробовали систему тестирования персонала. Сначала отнеслись с недоверием. Я, как и многие, считаю что силен в физиогномике, и с первого взгляда могу определить, подходит мне человек или нет. Практика показала, что это не так. Несколько допущенных ошибок показали, что нужно подходить к оценке людей с научной точки зрения. И мы уже давно всех кандидатов на вакантные должности пропускаем через систему психологических тестов. Мы разработали психологические портреты «хорошего» и «плохого» охранника. И точно знаем, кто подходит, а кто нет. К примеру, увлечение алкоголем на нашей работе недопустимо. Мы за все время уволили около двух десятков человек по этой причине, и знаете что? У всех в тестах были определенные общие закономерности. Теперь мы просто не принимаем людей с такими параметрами. Есть и еще некоторые нюансы, но их озвучивать не буду - для нашей профессии это недостатки, для другой работы вполне приемлемые характеристики личности. Мы обязательно тестируем охранников после перенесенных психических потрясений - например, если пришлось применить оружие. У всех разные реакции, кто-то может почувствовать себя суперменом, например, и в таком состоянии потянется за оружием там, где это не допустимо. Если такие реакции выявляются - отправляем человека на неделю в отпуск, привести себя в порядок.

- То есть, в охранники попасть не просто? На первый взгляд кажется, что это не самая сложная работа?

- Эффективно работать в охране могут не больше 3% работоспособной части населения. Из них далеко не все приходят к такому выбору профессии. По нашим подсчетам, в Пермском крае работает всего 1500 потенциальных охранников «по призванию». Из них 400-500 человек трудоустроены в группу предприятий «Цербер». А всего на рынке охранных услуг сейчас трудятся около 16 000 человек. Выводы делайте сами. Вообще охранник - это такой ходячий компьютер, который просчитывает ситуацию вокруг себя и раскладывает ее по полочкам. Он должен разбираться в психологии и физиогномике, моторных рефлексах человека и поведенческих стереотипах и т д, чтобы с первого взгляда выделять из толпы потенциально опасного человека, и в зависимости от типа угрозы принимать необходимые меры. И еще - для работы в охране нужно подавить в себе самый главный животный инстинкт - инстинкт самосохранения. На его ломку уходят годы. Так что это очень непростая работа, если подходить к ней профессионально.

- У вашей компании наверняка были болезни роста? Как они проявлялись и как удалось с ними справиться?

- Болезнь роста проявлялась очень просто. В 2003 году я перестал спать. Вообще. Если и удавалось заснуть - спал с телефонной трубкой в руке. Так прошло 2 года, после чего я наконец понял, что нужно что-то менять. Менять начали с системы управления. В 2005 году разработали новую схему, вместо 3 заместителей у меня появилось 16 руководителей подразделений. Весь 2006 год ушел на реформирование структуры компании, причем большинство сотрудников вспоминают это время с ужасом - никто, кроме меня, не понимал, наверное, что происходит и ради чего это делается. Не обошлось без потерь. Практически все управленцы, которые работали со мной долгие годы, не смогли адаптироваться к новой системе и покинули компанию. Мы сохранили отличные отношения, до сих пор общаемся, но вместе не работаем. Они не нашли себя в новой модели управления предприятием.

Вообще, смена модели управления - это именно то, на чем ломается большинство растущих компаний. Каждая вторая организация из ушедших с рынка покидают его именно потому, что не смогли перестроить систему управления под возросшие объемы работы.

Нам это удалось, как и многое другое...